Позиционирование и маркетинговые стратегии малых и средних страховых компаний на рынке

В последние годы на рынке страховых услуг становится тесно от большого числа игроков: появилось большое количество средних и малых компаний, предлагающих свои продукты клиентам и стремящихся в той или иной степени конкурировать с крупными компаниями, чьи имена на слуху и о которых простой потребитель вспоминает в первую очередь, слыша словосочетание «страховая компания».

Что надо сделать небольшой страховой компании, чтобы не только выжить на очень конкурентном поле, но и хорошо себя чувствовать?

Один из ответов может быть таким: поработать со своим имиджем на рынке, с восприятием себя в глазах клиента, то есть, говоря профессиональным языком, продумать свое позиционирование.

В нашу компанию время от времени обращаются руководители небольших фирм с просьбой помочь им «пропозиционировать компанию на рынке». При этом пресловутое «позиционирование» зачастую воспринимается ими как «таблетка от безызвестности», как некое волшебное средство: не очень понятно, из чего состоящее и не имеющего направленного действия, но непременно в случае приема обеспечивающее место на рынке где-то рядом с Ингосстрахом, Росгосстрахом и РОСНО.

Что же такое позиционирование, что реально это понятие означает и обладает ли оно действительно таким волшебным действием?

В первую очередь хочется утвердить очень важную истину: позиционирование происходит не просто где-то там «на рынке», оно происходит в умах людей. И это очень разные люди и разные группы людей. Определенное позиционирование компании (восприятие ее имиджа, ее места на рынке, ее возможностей, перспектив, ее надежности, наконец) происходит:

в умах сотрудников компании

в умах сотрудников товаропроводящих каналов (агентов и брокеров)

в умах потребителей

в умах конкурентов

И каждая из этих групп достойна отдельного рассмотрения и отдельного разговора.

Умы сотрудников

«Кадры решают все». К сожалению или к счастью, этот лозунг советских лет очень актуален сейчас, особенно в страховых компаниях. Страховые компании растут: расширяют свой географический охват, ведут активную экспансию в регионы, кроме того, в связи с ОСАГО во многие компании произошло вливание «свежей крови» - пошел большой клиентский поток. И поэтому все компании, и большие, и малые, испытывают острую потребность в кадрах. И не просто в кадрах, а желательно в опытных, высокопрофессиональных кадрах, профессионализм которых определяется навыками и умениями, не появляющимися вдруг, а развивающимися с опытом работы. Конечно, всем хотелось бы иметь высококвалифицированных сотрудников, но не все могут себе позволить взять на работу сотрудников с опытом работы в крупных страховых компаниях – дороговато, да и не так уж велико предложение на рынке. Молодые, некрупные компании находят выход из этого положения: они транслируют на рынок труда сообщение о том, что «молодая, динамичная, развивающаяся компания ждет сотрудников». Это – послание молодым кадрам: «Приходите к нам, мы научим работать и предоставим карьерный рост». Конечно, автоматически это объявление означает и небольшую зарплату, и отсутствие привлекательного социального пакета, зато гарантирует интересную деятельность и перспективы роста. И это – очень удачное позиционирование компании в глазах потенциальных сотрудников. Действительно, молодая и динамичная компания, средний возраст работников которой 28 лет, очень хорошо может работать на молодости и энтузиазме в качестве топлива. Одна беда - недолго. У молодых кадров это топливо кончается за год-полтора, после чего они, уже набравшиеся опыта, начинают смотреть «на сторону» - что предлагает рынок. Так небольшая страховая компания незаметно для себя превращается в «кузницу кадров». В одной из таких компаний, о которых мы говорим, даже не было HR -службы, которая в необходимый момент задумалась бы, как удержать уже обученных и выращенных специалистов. И это при том, что руководство декларировало: «Мы – агентская компания, у нас только 30 % продаж осуществляется силами штатных сотрудников». То есть 70 % продаж совершали люди, которые были «внештатными сотрудниками» и лояльность которых можно было подвергнуть сомнению, так как агенты, и это не секрет, зачастую работают на несколько компаний. Но и даже те 30 процентов, которые работали в офисе, компания не могла грамотно мотивировать. Очевидно, что компания, большинство сотрудников которой ей не лояльны, не много шансов имеет на позиционирование себя как успешной компании.

Кстати, раз уж затронули этот вопрос, поговорим и о таком специфическом кадровом ресурсе, как агенты. Позиционирование страховой компании логически вытекает из сильных сторон компании. А эти сильные стороны лучше всего видны именно агентам, которые общаются с клиентом. Поэтому процесс выстраивания отношений с сетью, продуманная политика отношений с ней очень важна. На Западе существует практика, когда один агент работает только под одним страховым брендом. У нас пока не так: агенты, и это не секрет, - люди, которые работают с несколькими компаниями, и у них всегда есть выбор предложений клиенту. Агенты, как коробейники, могут предложить продукты разных компаний плюс сервис: у компании А цены на медстраховку ниже, а у компании В – на страхование имущества. Разница в предложениях незначительна, а вот технологии работы страховых компаний различаются, и здесь уже агент может выбирать и сравнивать, что лучше подойдет клиенту.

И если клиенту проколы во внутренней технологии страховой компании видны опосредованно (например, 15 дней после аварии прошло, а не заплатили возмещение – значит, либо денег у компании нет, либо бюрократия, и бумаги ходят по этажам), то агенты видят больше и чаще, потому что они работают с компанией в более плотном режиме, знают о новых продуктах, тарифах, о системе комплексных продуктов. Агенты обладают «информацией на кончиках пальцев» - и эту информацию компания, которая задумалась о своем позиционировании на рынке, должна не только регулярно собирать, но и анализировать.

Если вы наладили системную работу со своими агентами, то у вас наверняка появится актуальная информация о конкурентах, о клиентах, о том, что они хотят, что будет более ходовым, о цене и тарифах. Правда, беда малых и стредних страховых компаний зачастую состоит не только в том, что они не умеют собирать информацию от своих агентов, но и в том, что ее негде обрабатывать - отделов маркетинга нет, а отдел информации и рекламы занимается исключительно выпуском буклетов и размещением объявлений на радио.

Еще одна проблема позиционирования компании в глазах своего персонала – бесконечные войны между подразделениями. Во многих компаниях ведется латентное противостояние между фронт-офисом – продающими подразделениями - и бэк-офисом, который занимается разработкой продуктов, андерайтингом (контролем). Оба «фронта» пытаются доказать друг другу, кто важнее: «Мы деньги несем в компанию – А мы продукты разрабатываем!». И здесь важно руководству компании проводить очень сбалансированную и взвешенную политику, нацеленную либо на предотвращение, либо на урегулирование конфликта между подразделениями. Поскольку эта война не только влияет на атмосферу внутри компании, но и отражается на клиентах. Кроме того, от союза этих двух служб может быть синергитический эффект и реальная польза для позиционирования компании и ее продвижения на рынке: фронт-офис несет бэк-офису обратную связь от клиента, что надо изменить или адаптировать в продуктах или обслуживании, а если руководители ломают головы, на кого записать клиента, тогда нужды клиента - в стороне.

Специфика страхового бизнеса и сферы услуг вообще в том, что, в отличие от ситуации с продажей через магазины, нет посредника, продажа прямая, от человека к человеку. Поэтому на 80 % успех компании, которая заряжена на успех и функционирование на рынке, зависит от кадров. А отсюда должна быть продуманная кадровая политика. И если для флагманов рынка потеря 10 клиентов - не ощутимый урон, то для маленькой компании каждый клиент на счету – и необходимо добиться высочайшего качества обслуживания, чтобы не потерять ни одного клиента. И если клиент уже на первом этапе чувствует фальшь, дискомфорт в обслуживании или проблемы – он уйдет. Несоблюдение тех обещаний, которые были на входе – критический фактор, который может привести к краху всю компанию, потому что приведет к оттоку клиентов.

Умы конкурентов

Для того, чтобы понять, как мы воспринимаемся нашими конкурентами и как нам позиционироваться относительно них, нам надо сначала найти ответ на вопрос «С кем боремся?» и ответ, кто они – наши конкуренты. И здесь проявляется очень забавный феномен, который мы наблюдаем в нашей консультативной практике: если у руководителя самой небольшой компании можно спросить, кто его конкуренты — он скорее всего назовет… флагманов рынка. И этом таится большая опасность – «за деревьями не увидать леса». Правильно, нужно и можно хотеть равняться на лидеров, но отстраиваться от лидеров – неправильно. Если на вопрос о конкурентах нам заявляют: «Да все наши конкуренты!» - это несерьезно. Определите, кто они, те компании, которые претендуют на «вашего» клиента. Это будут компании, которые близки вам по размеру бизнеса, по доле рынка. Страховой рынок достаточно прозрачен, конкуренты из ближайшего окружения отслеживают друг друга, и каналы для такого отслеживания есть – это и информация, которая есть у агентов, и публикации, и рейтинги, и данные страхнадзора. При этом рынку известны главные «фишки» позиционирования той или иной крупной страховой компании: например, все знают, что Ингосстрах нацелен на крупных корпоративных клиентов, это компания для «белых воротничков», а у Росгосстраха есть большое преимущество – большая филиальная сеть, у РОСНО – лучшее на рынке предложение по медицинскому страхованию. Давайте учиться у лидеров, ведь каждая из этих компаний строит свое позиционирование на основе своих сильных сторон, ресурсов, которыми располагают, возможностей, которыми обладают. И делает это через не пересекающиеся с конкурентом каналы и аудитории, ищут ниши, где конкуренция не столь жесткая. То же самое могут сделать и менее крупные компании – надо только найти эти каналы и определить свои сильные стороны и свои целевые аудитории.

Умы потребителей

Почитаем информацию о страховых компаниях на сайтах, заглянем в разделы «миссия» - и удивимся. Ну все, абсолютно все компании - надежные, клиенториентированные. Но стоит лишь задать вопрос: «А чем обеспечена надежность?» - и вряд ли от каждой из этих компаний мы сможем получить вразумительный аргументированный ответ.

Зададимся вопросом: а с клиентами представители компаний часто ли говорят об этом? И – что говорят? Чем обеспечивается надежность? Сбалансированностью страхового портфеля? Или, может быть, у компании есть кто-то, кто занимается грамотным перестрахованием рисков?

Накачивая мышцы по клиентской базе через автострахование, многие компании «играют с огнем», не отслеживая наметившийся крен в продуктовом портфеле. В результате надежность компании в умах клиентов оказывается призрачно-мнимой.

Позиционирование в умах потребителей - это главный вопрос, который беспокоит маркетологов страховых компаний. И это неудивительно: ведь у нас, несмотря на предпринимаемые усилия и со стороны государства, и со стороны страховщиков, страхование не является «услугой первой необходимости». Страховики по-прежнему сетуют на то, что их главной проблемой является «низкая страховая культура населения».

И правда: мало кто из нас понимает, какими страховыми услугами мы можем воспользоваться, зачем они нам, сколько они стоят и как помогут нам в реальной жизни. Толпы людей, не прошедших «ликбез» по страхованию – это лакомый кусочек для той компании, которая умно возьмется за образование своего потенциального клиента, которая на доступном клиенту языке объяснит ему все выгоды различных видов страхования.

Вот, например, сейчас, внедряя ОСАГО, государство привело толпы необразованных клиентов в страховые компании – и страховщики очень нервно реагируют на нас, не понимающих тонкостей потребителей. Но ведь низкая страховая культура большинства населения – это не минус, это – открытые возможности! Какая из страховых компаний быстро и умело сможет нас образовать и расположить к себе выполнением обещаний – у той появится возможность продавать нам и другие страховые продукты!

И в этом процессе важно, каким языком с потребителем будет говорить компания, насколько понятными будут ее сообщения потребителю, насколько четко она представляет запросы, интересы «своего» клиента и насколько конкретно она сформулирует свои предложения – в этом плане можно считать очень удачным ролик одной из страховых компаний, посвященный эвакуации: веселый и живой, с понятными персонажами и дающий понятное сообщение.

Кроме того, многие компании забывают, что мы – нация вербальная, нам нужно не только, чтобы дали прочитать понятный (и это важное слово!) документ, но еще чтобы проявили внимание, чтобы поговорили, уделили время, пообщались. И с агентами, сотрудниками продающих подразделений надо отдельно работать, чтобы донести до них понимание того, что каждый клиент – человек со своими задачами и проблемами, он хочет тепла и внимания, и уж от страховой компании он имеет права просить, чтобы с ним разделили его тревоги, успокоили, объяснили и предложили лучший выход из ситуации. Поэтому агентам надо быть не только профессионалами в своем страховом деле, но и профессиональными коммуникаторами, «человековедами» и «душелюбами».

Влиять на умы потребителей непросто. В первую очередь непросвещенный потребитель будет выбирать страховую компанию по тому же принципу, по которому все свои деньги население несет в Сбербанк: чтобы компания была на слуху, чтобы была большая и надежная. Хотя бы таковой казалась. И поэтому для многих клиентов гарантией стабильности будут в первую очередь компании, занимающие первые строчки в отраслевом рейтинге. Надо отметить, что эти флагманы рынка, кроме долгой жизни на рынке, немало работают над созданием своего стабильного имиджа: публикуют статьи в прессе, постоянно участвуют в различных конференциях, дают рекламу, указывают, кто из известных людей у них застрахован – и все это становится некоторыми гарантиями стабильности в глазах клиентов. Конечно, у малых и средних компаний в этой ситуации позиция гораздо более уязвимая. Они - темные лошадки, и настороженность клиентов по их поводу оправдана. И это значит, что надо «брать» клиента чем-то другим, надо строить имидж своей компании на рынке за счет других сильных сторон.

Еще одна группа небольших страховых компаний, у которых есть серьезные проблемы с позиционированием в глазах клиентов – так называемые кептивные компании. Долгое время они жили в структурах холдинга, не особенно заботясь о притоке новых клиентов. И вот в последние два года появилась тенденция выхода кептивных компаний на обычный рынок: они перестали довольствоваться своей клиентской базой, потому что стало трудно работать с таким ограниченным составом клиентов, да и при взгляде на конкурентов возникает желание порезвиться на общем клиентском поле. Но это равносильно выходу из теплицы в открытый лес, где действуют волчьи законы. Та стабильность, которую гарантировала в глазах потребителя головная организация, теперь не является поддержкой, а работать с клиентом грамотно и системно многие из этих компаний не готовы.

Что делать?

Анекдотический случай: генеральный директор компании, которая вышла на рынок в начале этого века, говорит: «Помогите нам, нам надо заявить о себе на рынке. Давайте придумаем фишку, а от нее бы мы отстраивали политики и стратегии». Он перебирал разные факторы, мыслил категориями слогана, который публикуют в рекламе – «мы самая быстрая, надежная, технологичная компания». Получилось забавно: он искал Священный Грааль Позиционирования вовне – и получалось позиционирование наоборот. Этот директор пошел от обратного: при правильной работе сначала компания делает внутренний аудит и видит свои сильные стороны, а уже потом, на волне сильных сторон, строит свое позиционирование. Мы предложили этому клиенту: «Зачем что-то придумывать, давайте поговорим с теми, кто в вашей компании работает с клиентами, поскольку они являются носителями информации и идеологии». И после интервью с мидл-менеджерами стала ясна картина развития компании. На конец первого года существования они позиционировали свою компанию, посылая клиенту месседж «мы – компания-друг». И так и вели себя: клиентом дорожили, клиентская база была небольшая, были время, силы, средства и руки, чтобы уделить внимание каждому. Но к концу второго года компанию набрала обороты, пошел большой клиентский поток – и образ «компании – друга» сломался: вовремя не происходили выплаты, клиенты ждали неделями. В этот момент руководству надо было бы пересмотреть свою маркетинговую стратегию, но этого не сделали, руки не доходили, текучка заела. Кроме того, мы как консультанты не могли не заметить клиенту, что позиция «компания – друг» таит в себе серьезные подводные камни. Всем ли понятна разница между понятиями «друг» и «партнер»? Друг – это человек, который не выдаст ни при каких условиях, как говорится в хорошей шутке, который «поможет спрятать труп». А «партнер» подразумевает законность и честность в отношениях, равную позицию. Преобладание в отношениях компании с клиентом понятия «друг» может стать почвой для страхового мошеничества, что и произошло в нашем случае. Несмотря на то, что в каждой страховой компании есть служба безопасности, в компании, где процветает «дружба» между менеджером и клиентом, может вдруг возникнуть дружественный сговор и, как результат, на втором году жизни в компании удивительным образом возросло количество тоталей и угонов.

С чего начать работу по позиционированию компании? С аудита и определения действительно сильных сторон. Причем заметим, не тех, которые хочется у себя иметь, а которые действительно у компании есть. Определить ресурсы, которыми компания располагает. С помощью этого можно будет составить прогноз той желаемой позиции на рынке, к которой компания через определенный срок придет. Здесь должны быть 2 вектора – вниз и вверх. С одной стороны, надо начинать с головы, с руководителей – и разговаривать с ними, проводить SWOT -анализ и на его основе выявлять сильные стороны именно вашей компании, после чего – строить позиционирование, исходя из этого. С другой стороны, как мы уже говорили, никто так не знает сильных и слабых сторон компании, как менеджеры и агенты. Поэтому надо организовать работу по анкетированию и интервьюированию менеджеров среднего звена. Лучше, если эту работу будут осуществлять профессиональные консультанты-маркетологи.

Как правило, маленьким компаниям в процессе формирования собственного позиционирования не хватает «воли к системности». Для успешного проведения непростой работы по аудиту должны быть обеспечены:

«зеленый свет» со стороны генерального директора и вообще - мужество руководства. Аудит может выявить какие-то вещи в оргструктуре и отношениях сотрудников, которые генеральному директору не очевидны – и нужно быть готовыми встретить реальность лицом к лицу.

Поддержка процессов со стороны топ-менеджеров: надо топов превратить в сторонников исследования. Зачастую внешнее вмешательство маркетологов-консультантов становится раздражителем, а поддержка процесса со стороны топ-менеджеров – гарантия того, что аудит не заглохнет на каком-то уровне и будет доведен до конца.

UTF-8

Читайте также:

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован.


Fatal error: Call to a member function return_links() on null in /home/business-jour/business-jour.ru/public_html/wp-content/themes/hueman/footer.php on line 129