Стратегия в 1980-х

Экономический климат и конкурентная динамика каждой эпохи существенно меняют требования, необходимые дяя стратегического успеха. Модификация происходит, несмотря на фундаментальные принципы стратегии и законы экономики.

В 1950-х из-за значительного экономического роста и индустриализации успех компании стал зависеть от ее способности удовлетворять спрос и отвечать на изменяющиеся требования рынка В 1960-х усиливающаяся конкуренция и интернационализация многих отраслей сделали эффективность по издержкам и доле рынка критическими факторами успеха 1970-е принесли высокую инфляцию вместе с низкими темпами роста, увеличившейся конкуренцией в традиционных областях, выросшим уровнем регулирования и колоссальным ростом международной торговли, которые вновь изменили правила игры. Стратегии, направленные лишь на рост доли рынка и низкие издержки, встретились с неожиданными трудностями, поскольку появились конкуренты, специализирующиеся в узких сегментах рынка, и многие игроки достигли эффекта экономии на масштабе. Наиболее успешные компании добились успеха, предвосхитив эволюцию рынка и создав уникальные преимущества, которые трудно скопировать в новых условиях.

Эти «внешние» изменения привели к комплексному разнообразию конкурентного окружения В некоторых случаях только самый крупный игрок имеет требуемую доходность.

Иногда все игроки имеют низкую доходность, и разница между лучшим и худшим практически отсутствует. Случается, что самой выгодной стратегии придерживаются самые мелкие, сфокусированные игроки. Не существует единого набора правил или стратегии, которая автоматически укажет правильный курс Никакая система планирования и никакие методы не гарантируют развития успешных стратегий Методика портфеля бизнесов (рост/доля рынка) сделала крупный вклад в развитие стратегической мысли, но сегодня она неправильно используется и от нее слишком многого ожидают. Она может быть полезным инструментом, но она также может вводить в заблуждение или, что еще хуже, быть «смирительной рубашкой».

Требования к стратегии любого бизнеса формируются конкурентным окружением и потенциалом для изменений в этом окружении. Два фактора характеризуют природу этого окружения Первый — величина создаваемого преимущества над другими игроками или конкурентный отрыв Второй — число уникальных путей, которыми может быть создано это преимущество. Комбинация этих двух факторов дает ощущение долгосрочной ценности бизнеса и фактически формирует стратегию.

Существует фундаментальное различие между двумя типами отраслей: теми, в которых потенциальное преимущество, создаваемое конкурентами, большое, и теми, в которых это преимущество небольшое Размер награды успешной стратегии находится в прямой зависимости от величины созданного преимущества: чем больше разрыв, тем крупнее куш. Долгосрочная ценность любого бизнеса определяется величиной его преимущества над игроком с высокими издержками, но тем не менее жизнеспособным. Когда все или большинство игроков достигнут равных издержек и одинакового уровня цен, доходность целой отрасли будет снижена до уровня, достаточного только для финансирования прироста мощностей в соответствии с требованиями рынка. Независимо от отчетной доходности денежные средства, доступные для акционеров, будут небольшими иди отрицательными для всех игроков в данной отрасли. Реальные доходы могут накапливаться, только когда существует реальное преимущество.

Есть также фундаментальное различие между отраслями, в которых имеется только один способ достичь преимущества, и теми, где для этого есть несколько способов. Если дифференцирование является дорогостоящим и не приносит ценности для клиента, успех определяют низкая цена и относительная стоимость. Такой вид отрасли предъявляет прямолинейные требования к стратегии. Если же существует множество подходов, то существует и множество стратегий. Игроки могут преуспеть, совершенствуя свое предложение и издержки, чтобы точно соответствовать спросу в определенном сегменте. В этом случае небольшой игрок может процветать в качестве специалиста отрасли. Отрасль остается фрагментированной, если крупный игрок не может создать преимущество или теряет его с ростом.

Эти два фактора — величина преимущества и число способов, которыми оно может быть достигнуто» — могут быть объединены в простую матрицу, чтобы помочь в развитии творческой стратегии. Каждый квадрат отличается определенными требованиями для успеха.

Корпоративный успех требует, чтобы большинство биз-несов компании сохраняли преимущество по объему и специализации. Даже высокая доля на рынке или относительно низкий уровень издержек не несут большой ценности в ситуации тупика и фрагментации. Фактически ценность бизнесов, которые соответствуют правой половине этой матрицы, всегда выше, чем у тех, которые соответствуют левой половине. Рынок акций также отражает эту реальность.

Слишком много компаний придерживалось в течение 1970-х годов стратегий, не соответствовавших их конкурентному окружению. В специализированных бизнесах фокус и превосходный бренд могут быть важнее размера. Эта матрица не является стратегической панацеей — большинство отраслей имеют элементы каждого типа конкурентной среды. В любом случае простые правила и модели не могут заменить креативной, хорошо продуманной стратегии

С течением времени природа конкурентного окружения может меняться Бизнесы, начинающиеся во фрагменти-рованной отрасли, могут развиться до узкой специализации и даже до категории игроков, специализирующихся на объеме — McDonalds сделал это, специализировавшись на приеме пищи вне дома. Фирмы, которые начинают как специалисты по объему, могут мигрировать в сторону тупика — это случилось с большей частью всемирной бумажной промышленности. Другие, специализировавшиеся на объеме, мигрировали в сторону специализации — как, например, японские и некоторые европейские автопроизводители.

Некоторые остались ориентированными на объем, двигаясь к всемирному масштабу деятельности, подобно тому, как Caterpillar продемонстрировал это в индустрии строительного оборудования.

Вызов 1980-х годов будет состоять в том, чтобы предвосхитить или даже инициировать эти главные эволюционные процессы для формирования новой платформы конкуренции. Тех, кто не сможет быстро реагировать или не увидит потенциал, обгонят. Появятся новые лидеры. Доходность тех, кто не сможет быстро адаптироваться, упадет. Выдающихся результатов в грядущем десятилетии достигнут компании, которые смогут разработать стратегии по трансформации самих основ конкуренции, создать в новом окружении конкурентные позиции и оградить их от атаки.

Для диверсифицированной компании вызов огромен. Портфель бизнесов, который не имеет преимуществ по специализации и объему и имеет активы, находящиеся в тупике или во фрагментированных отраслях, обречен на неудачу. Успешными станут компании с преимуществами по объему и специализации. Экстраординарный успех будет сопутствовать компаниям-стратегам, которые создадут устойчивое преимущество, особенно тем» кто сумеет изменить основы конкуренции.

UTF-8

Читайте также:

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован.