Вехи

«Продвигать вперед уровень мышления о стратегии бизнеса» — это стремление Брюса Хендерсона стало главным для компании The Boston Consulting Group. В течение 25 лет после революционной работы Брюса по конкурентным преимуществам компания продолжала исследования. Данный раздел содержит статьи, представляющие собой основные работы в этой области.

По мере применения BCG и ее клиентами правил конкурентного преимущества обнаружилось, что мир не был столь единообразным, как подразумевала кривая опыта. В частности, лидеры рынка не всегда были в состоянии достигнуть и поддерживать тот успех, который их позиции могли бы гарантировать. Часто менее крупные, но более сфокусированные игроки успешно конкурировали с лидером в самых привлекательных сегментах бизнеса — сначала становясь более прибыльными, затем превосходя по темпам роста и в конечном счете угрожая самому положению лидера.

Было замечено, что отраслевые лидеры подчиняются жизненным циклам точно так же, как и отрасли, в которых они лидируют. С ростом зрелости рынков они уходят в сегменты со специфическими требованиями по продукту, сервису и эластичности цены. Для производителя эти требования трансформируются в различные издержки по обслуживанию каждого сегмента. Лидерам отрасли, сих временным превосходством в целом по рынкам, особенно трудно определять появляющиеся сегменты,

диверсифицировать свои издержки и изменять свое предложение по продукту/услуге и ценам Это открывает возможности укрепления позиций конкурентов — главным образом в сегментах с низкими издержками и ориентацией на обслуживание.

Фокусирование на рыночных сегментах и уникальности их экономических характеристик привело BCG к исследованию фундаментального соотношения между масштабами производства и комплексностью. Помимо рисков установления средней цены и средних издержек, производители с широким ассортиментом именно в силу своих размеров часто находят затруднительным добиваться эффекта экономии от масштаба. Размеры партий товаров уменьшаются, а издержки на управление увеличиваются. Игроки должны быть осторожны как с относительными преимуществами широкого ассортимента, так и с узкой специализацией.

К концу 1970-х фирмы стали четко отличаться своим потенциалом получения прибыли. Там, где сокращение спроса и усиление глобальной конкуренции возникали одновременно с ограничениями масштаба, конкурентное преимущество стало для многих компаний недостижимой целью. В частности, зрелые отрасли промышленности, в которых продукты были по большей части недифференцированные а технология больше не была уникальной, очутились, казалось бы, в безвыходном положении. Их плоские кривые предложения демонстрировали трудность достижения устойчивого конкурентного преимущества по издержкам для любого игрока. Единственный способ выбраться из безвыходного положения состоял в том, чтобы преобразовать бизнес — или найдя способ найти новые пути экономии на масштабе, или, чаще, вводя инновации и дифференцирование — для формирования более обещающей конкурентной среды.

К началу 1980-х стало формироваться решение дилеммы масштаба/комплексности. Toyota усовершенствовала процесс производства, который сокращал продолжительность подготовительных работ, незавершенное производство и непроизводственную рабочую силу в 5—10 раз. Гибкое производство позволило игрокам с широким ассортиментом кардинально сократить издержки, связанные с обработкой ассортимента, — тем самым было устранено противоречие между масштабом и комплексностью.

Но гибкое производство — это больше, чем просто снижение производственных затрат и повышение оборачиваемости активов. Настоящий выигрыш был в маркетинге. Производители теперь могли предложить беспрецедентное разнообразие продуктов за все более и более короткие отрезки времени. В результате дистрибьюторы могли предлагать широкий ассортимент, поддерживая более низкие складские запасы. А клиенты могли получить именно то, что они хотели, именно тогда, когда они этого хотели. Конкуренция, основанная на времени, как мы ее назвали, стала осуществленной мечтой маркетологов.

Гибкое производство и конкуренция, основанная на времени, породили всеобщий интерес к превосходству по процессам во всех сферах бизнеса в конце 1980-х — начале 1990-х. Одним из результатов этого было признание того, что трансформационные стратегии могут быть построены вокруг горизонтальных способностей, подобно тому как это сделали Wal-Mart и другие компании. Другим результатом стал реинжиниринг, позволивший сократить издержки. Он был модным в теории управления начала 1990-х, но без изменений в маркетинге привел лишь к краткосрочным конкурентным преимуществам.

Реинжиниринг понизил уровень общих издержек, рационализировал в лучших компаниях ключевые процессы и увеличил организационную эффективность. Его распространенность подчеркнула ограничения по его использованию: инструмент, который используется каждым игроком, должен касаться самой сути того, что нужно для продолжения игры; но вряд ли он принесет конкурентное преимущество. Некоторые отрасли даже испытали сложности, поскольку сокращения общих издержек были предложены в форме сниженных цен. Было очевидно, что внимание будет направлено на то, как использовать возможности после реинжиниринга. На середину 1990-х пришлись большие усилия в поиске нового потенциала роста и, соответственно, обновленный фокус на стратегии.

Что будет дальше? Есть все доказательства того, что мы входим в действительно революционную эру. Искусственные барьеры, торговые и регулирующие, устойчиво снижаются; глобальные рынки становятся правилом. Квантовый скачок в информационную экономику ускоряет эти и без того быстрые изменения. Это ослабляет основанные на потоках информации связи между функциями, отделами, поставщиками и клиентами в цепочке создания стоимости компании. Затронутые отрасли будут превращены в горизонтальные уровни, каждый со своей уникальной экономикой и возможностями для конкурентоспособных действий. Появятся новые игроки. Существующие игроки должны будут измениться или уйти.

Это должна быть захватывающая эра для стратега. Новое измерение в понятии стратегии и размытость отраслевых границ приведет к неизбежному поиску устойчивых конкурентных преимуществ на новом уровне.

UTF-8

Читайте также:

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован.