Бирюзовые организации — что это и применимо ли в малом бизнесе.
Почему это экономически выгодно: цифры
Переход к бирюзовой модели — это не только гуманизм, но и расчет. Согласно отчету Gallup «State of the Global Workplace», 85% сотрудников в мире не вовлечены в работу, что обходится мировой экономике в трлн ежегодно. В то же время, организации с высоким уровнем вовлеченности (что характерно для самоуправления) показывают:
- +21% к прибыльности (Profitability);
- -41% к количеству прогулов (Absenteeism);
- -59% к текучести кадров (Turnover).
В малом бизнесе это означает, что при фонде оплаты труда в 1 млн руб. вы перестаете терять около 200–300 тыс. руб. в месяц на неэффективности и найме.
Что такое бирюзовая организация?
Бирюзовая организация (Teal Organization) — это модель управления, описанная Фредериком Лалу, в которой отсутствуют жесткая иерархия и начальники. Работа строится на трех принципах: самоуправление (горизонтальные связи вместо вертикали власти), целостность (сотрудники проявляют себя как личности, а не функции) и эволюционная цель (компания развивается гибко, без жестких стратегий на 5 лет). Часто сравнивается с живым организмом, в отличие от «механистических» корпораций.
Сравнение стадий развития организаций (по Лалу)
Чтобы понять место бирюзового подхода, важно сравнить его с предыдущими стадиями (на основе Спиральной динамики). Эта таблица поможет определить, где находится ваш бизнес сейчас.
| Цвет | Метафора | Ключевая ценность | Стиль лидерства |
|---|---|---|---|
| Красный | Волчья стая | Власть и сила | Авторитарный |
| Янтарный | Армия / Церковь | Стабильность и иерархия | Патерналистский |
| Оранжевый | Механизм / Машина | Конкуренция и прибыль (KPI) | Ориентированный на задачи |
| Зеленый | Семья | Культура и вовлеченность | Поддерживающий (Servant Leadership) |
| Бирюзовый | Живой организм | Целостность и предназначение | Распределенное (Холакратия) |
Лалу выделил три ключевых принципа, которые отличают эти организации от всех остальных. Это не просто набор инструментов, а, скорее, фундаментальные сдвиги в мышлении. Самоуправление jobers.ru Это, пожалуй, самый частый миф и самый большой страх для любого руководителя. Самоуправление – это не анархия, где каждый делает что хочет. Совсем нет. Это система, в которой нет начальников, но есть очень высокая степень личной ответственности и четкие горизонтальные связи. Решения принимаются не "сверху", а теми людьми, которые непосредственно работают над задачей и обладают нужной экспертизой. Команды сами распределяют роли, планируют свою работу и несут ответственность за результат. Вместо контроля со стороны менеджера – система взаимных обязательств и прозрачности перед коллегами. Ну, это как в профессиональной джазовой группе: нет дирижера, который указывает каждому, какую ноту играть, но все слушают друг друга и вместе создают потрясающую музыку. Целостность В большинстве компаний мы привыкли носить "профессиональную маску". Мы приходим на работу и оставляем свои эмоции, сомнения, личные проблемы где-то за дверью. Мы должны быть рациональными, эффективными, всегда позитивными. Бирюзовый подход говорит: это неэффективно и вредно. Нельзя требовать от человека полной отдачи, заставляя его отключать половину себя. Целостность – это создание такой среды, где люди могут быть собой. Где можно признаться в ошибке без страха наказания, поделиться сомнениями, говорить не только о рабочих задачах, но и о том, что действительно волнует. Это не про панибратство, а про глубокое доверие и психологическую безопасность, которая, как показывают исследования, напрямую влияет на эффективность команды. Эволюционная цель Третий кит – это, возможно, самый философский, но и самый важный. Обычные организации пытаются предсказать и контролировать будущее. Они ставят цели на 5 лет вперед, пишут стратегии, утверждают бюджеты. Бирюзовые организации смотрят на себя как на живой организм, у которого есть своя собственная цель и путь развития. Вместо того чтобы спрашивать "Чего мы хотим достичь?", люди в таких компаниях задают другой вопрос: "Куда хочет двигаться сама организация? Что рождается через нас?". Звучит немного эзотерически, согласен. Но на практике это означает отказ от жесткого планирования в пользу постоянного "прослушивания" среды – клиентов, рынка, сотрудников – и гибкого реагирования на изменения. Организация не движется к цели, которую придумал основатель, а эволюционирует, и все сотрудники помогают ей в этом процессе.
И вот мы подходим к главному вопросу: а при чем тут малый бизнес? Кажется, что все эти сложные концепции – для гигантов вроде Google или Zappos. А у меня тут небольшая IT-студия / кофейня / производство мебели. Но в моей практике все ровно наоборот. Именно малый бизнес – это почти идеальная среда для того, чтобы пробовать такие подходы. И вот почему. Во-первых, гибкость. Понимаете, перестроить огромный корпоративный танкер, который десятилетиями плыл по заданному курсу – это невероятно сложная задача. Нужно сломать косность сотен менеджеров среднего звена, переписать талмуды регламентов. А небольшая компания – это скорее быстрая яхта. Вы можете сменить галс за один день. Команда из 10-30 человек может собраться в одной комнате и договориться о новых правилах игры без долгой бюрократии. Во-вторых, близость к смыслу. В маленькой компании каждый сотрудник, как правило, видит конечный продукт и клиента. Программист видит, как его код превращается в работающее приложение, которое решает проблему конкретного человека. Бариста видит улыбку гостя, которому понравился кофе. Эта прямая связь с результатом и есть топливо для той самой эволюционной цели. Не нужно придумывать возвышенную миссию – она вот, прямо перед глазами. n1s1.hsmedia.ru И, наконец, тень основателя. В малом бизнесе культура – это почти всегда прямое отражение личности и ценностей владельца. Если основатель готов меняться, готов доверять и отпускать контроль – компания меняется вместе с ним. Здесь нет совета директоров и анонимных акционеров, которым нужно доказывать эффективность каждого шага. Есть воля одного или нескольких человек, которые могут сказать: "А давайте попробуем по-другому".
Роль основателя в бирюзовой команде
Это, пожалуй, самый болезненный пункт для любого предпринимателя. Ведь мы привыкли строить бизнес на своей энергии, на своих решениях, на своем контроле. Что же делать, если ты больше не главный решатель?
Твоя роль меняется кардинально. Из диктатора или даже просвещенного монарха ты превращаешься... в садовника. Твоя задача – не дергать ростки, чтобы они быстрее росли, а создавать плодородную почву. Ты становишься хранителем пространства и ценностей. Ты больше не отвечаешь на вопрос "Что делать?", но постоянно задаешь вопрос "Почему мы это делаем? Соответствует ли это нашей цели и принципам?".
Вы перестаете быть узким горлышком, через которое проходят все решения. Вместо этого вы становитесь коучем и наставником для команды. Вы помогаете людям самим находить ответы, фасилитируете сложные обсуждения, следите за тем, чтобы созданная вами культура не разрушалась. Это переход от власти над людьми к влиянию через контекст. И, скажу я вам, это требует гораздо большей мудрости и силы, чем простое администрирование.
Не обязательно красить все в бирюзовый
А теперь хорошая новость. Вам не нужно совершать революцию и объявлять себя "бирюзовой организацией", чтобы получить пользу от этих идей. Это не религия. Можно и нужно двигаться маленькими шагами, внедряя отдельные элементы и наблюдая за эффектом.
Какие цифры открывать? (Практика Open Book Management)
Многие боятся открывать всё сразу. Используйте ступенчатую систему раскрытия данных, чтобы обучить команду финансовой грамотности:
| Уровень | Показатели (Метрики) | Цель внедрения |
|---|---|---|
| 1. Базовый | Выручка (Revenue), Средний чек, NPS (лояльность клиентов). | Связь действий сотрудника с входящим потоком денег. |
| 2. Продвинутый | Операционные расходы (OpEx), Маржинальность проектов, CAC (стоимость клиента). | Понимание «цены» действий. Экономия ресурсов. |
| 3. Полный (Teal) | Чистая прибыль (Net Profit), P&L, Зарплатный фонд (общий или детализированный). | Полное принятие ответственности за бизнес-результат. |
Поэкспериментируйте с принятием решений. Выберите одну область, например, маркетинг или закупку офисных принадлежностей, и передайте право принимать решения по ней команде, используя "процесс совета". Посмотрите, что из этого выйдет. Скорее всего, вы удивитесь, насколько качественными могут быть решения, принятые без вашего участия.
Практические инструменты для старта
Если вы хотите попробовать что-то конкретное уже завтра, вот три простых, но очень мощных инструмента:
- Процесс совета (Advice Process). Это основа принятия решений в самоуправлении. Суть проста: любой сотрудник может принять любое решение, но перед этим он обязан посоветоваться с двумя группами людей. Первые – это те, кого это решение напрямую затронет. Вторые – те, кто обладает экспертизой в данном вопросе. Он не обязан следовать их советам, но обязан их выслушать и учесть. Это убивает двух зайцев: решения принимаются быстро и в то же время они взвешенные.
Технический протокол Advice Process (Пример внедрения)
Чтобы «совет» не превратился в балаган, внедрите жесткий регламент в CRM (Notion/Asana) или корпоративном мессенджере (Slack/Telegram):
- Инициатор создает тикет: Описывает проблему, предлагаемое решение и его стоимость. Тег:
#decision_needed. - Назначение экспертов: Тегает минимум 2 коллег (один — кого коснется, второй — кто разбирается в теме/финансах).
- Срок реакции: Устанавливается жесткий дедлайн (обычно 48 или 72 часа). Молчание = согласие.
- Обработка возражений: Инициатор обязан ответить на комментарии, но не обязан менять решение, если уверен в нем. В случае финансового риска выше X рублей (например, 50 000 руб.), требуется виза финдиректора.
- Закрытие: Инициатор публикует финальное решение и берет ответственность за последствия.
- Инициатор создает тикет: Описывает проблему, предлагаемое решение и его стоимость. Тег:
- Открытые встречи. Заведите практику регулярных общих встреч (например, раз в неделю), где нет заранее утвержденной повестки. Любой может вынести на обсуждение любой волнующий его вопрос: от проблем с проектом до сломанной кофемашины. Это создает поле для открытого диалога и помогает решать проблемы до того, как они превратятся в катастрофу.
- Процесс разрешения конфликтов. В командах без начальников конфликты неизбежны, и люди должны уметь их решать сами. Разработайте и примите простой протокол. Например: Шаг 1 – попробуй поговорить с человеком один на один. Шаг 2 – если не помогло, пригласите третьего коллегу, которому вы оба доверяете, в качестве медиатора. Шаг 3 – если и это не сработало, вынесите вопрос на обсуждение всей команды. Наличие такого простого алгоритма снимает огромное напряжение.
Чек-лист готов ли ваш бизнес и вы
И напоследок, предлагаю вам небольшое зеркало. Это не тест, а просто вопросы для размышления. Ответьте на них честно, прежде всего, самому себе.
- Готовы ли вы отдать право на принятие важного решения сотруднику, даже если внутренне не согласны с этим решением?
- Что вы сделаете, если команда примет решение, которое приведет к финансовым потерям? Будете ли вы винить их или поможете извлечь из этого урок?
- Готовы ли вы открыто говорить с командой о проблемах в бизнесе, в том числе о нехватке денег?
- Вы действительно верите, что ваши сотрудники по умолчанию умны, талантливы и хотят делать хорошую работу, или в глубине души считаете, что их нужно контролировать?
- Существует ли в вашей компании цель, которая больше, чем просто зарабатывание денег? Что-то, что вдохновляет и вас, и ваших людей?
