Компания – это система. Каждый элемент этой системы соединяется временем. Самые значительные рыночные игроки способны четко осознавать суть этой аксиомы и попросту избавлять от петли, которая достаточно неприятным образом душит большую часть сложившегося процесса производственного планирования. Традиционное производство сегодня требует достаточно большого запаса времени для того, чтобы разрешить конфликты между
Сила ассортимента продукции в качестве основного конкурентного инструмента является сегодня достаточно интересным элементом. Как японским компаниям удалось настолько быстро провести все эти изменения? В примере с компанией Хонда будут возможными лишь три конкретных ответа на этот вопрос. Компания эта сделала, что-то из нижеприведенного списка: — Начала процесс разработки более сотни
Финансовый кризис привел к тому, что потребители, выбирая товар или услугу, в первую очередь стали обращать внимание на их стоимость. Можно сказать, что цена стала главным условием выбора. Следовательно, в сегодняшних условиях каждая компания должна продумывать политику в отношении цен на свои продукты. Но здесь не нужно впадать в крайности.
Экономический климат и конкурентная динамика каждой эпохи существенно меняют требования, необходимые дяя стратегического успеха. Модификация происходит, несмотря на фундаментальные принципы стратегии и законы экономики. В 1950-х из-за значительного экономического роста и индустриализации успех компании стал зависеть от ее способности удовлетворять спрос и отвечать на изменяющиеся требования рынка В 1960-х усиливающаяся
Конкуренция не всегда выявляет победителя. Если различия между игроками минимальны, то их соперничество может привести только к появлению проигравших. И обычные стратегии могут только ухудшить ситуацию. Основанием для прибыльности в конкурентной системе является конкурентное преимущество. Если ни один из игроков не может получить существенного и устойчивого преимущества над остальными, то
«Продвигать вперед уровень мышления о стратегии бизнеса» — это стремление Брюса Хендерсона стало главным для компании The Boston Consulting Group. В течение 25 лет после революционной работы Брюса по конкурентным преимуществам компания продолжала исследования. Данный раздел содержит статьи, представляющие собой основные работы в этой области. По мере применения BCG и
Чтобы быть успешной, компания должна иметь портфель продуктов с различными темпами роста и различными долями рынка. Структура портфеля зависит от соотношения между денежными потоками. Продукты с высокими темпами роста требуют вложений; продукты с низкими темпами роста должны генерировать наличность. Оба вида продуктов необходимы одновременно. Денежный поток, приносимый продуктами, определяется четырьмя
На стабильном конкурентном рынке никогда не бывает больше трех значимых игроков» самый крупный из которых имеет долю, превышающую долю наименьшего игрока не более чем в четыре раза. Следствием этого правила является следующее: — Отношение долей рынка между любыми двумя игроками 2 к 1 похоже на точку равновесия, в которой для
Стратегическая конкуренция ускоряет течение времени: в результате реализации стратегии конкурентные изменения могут происходить каждые несколько пет, а при естественной конкуренции такая эволюция может потребовать поколений. Стратегическая конкуренция — относительно новый феномен в бизнесе. Она вполне может оказать такое же влияние на производительность бизнеса, какое индустриальная революция в свое время оказала