Проблема стагнации
Конкуренция не всегда выявляет победителя. Если различия между игроками минимальны, то их соперничество может привести только к появлению проигравших. И обычные стратегии могут только ухудшить ситуацию.
Основанием для прибыльности в конкурентной системе является конкурентное преимущество. Если ни один из игроков не может получить существенного и устойчивого преимущества над остальными, то результатом может стать стагнация.
В условиях стагнации прибыль игроков циклична, но в среднем низка, и лишь немногие игроки имеют результаты гораздо лучше или хуже, чем остальные. Большинство компаний не спешат признавать факт стагнации и отказываются изменить свою стратегию. Многие предпочитают ждать повышения спроса, чтобы ответить соответствующим предложением с «реальными» ценами или повышенной мощностью; другие пробуют преобразовать отрасль через увеличение своей доли рынка. Но в такой период обычно и терпение, и намерения остаются невознагражденными.
Признание стагнации тем не менее может открыть новые направления, которые приведут к высокой доходности.
Стагнация может возникнуть, когда два или более игрока конкурируют на равных условиях и никто не получает преимущества. Чаще это происходит там, где технология не является неотъемлемым требованием и продукт относительно недифференцирован. Далее, если мощность оборудования, обеспечивающего низкие издержки, удовлетворяет лишь небольшую часть спроса, то, вероятно, возникнут многочисленные игроки с аналогичным оборудованием и стагнация может стать неизбежной.
Последствия стагнации обычно находятся за пределами контроля игроков. Цены на самом деле определяются законами спроса и предложения, формируясь около предельного уровня затрат на оборудование с самыми высокими издержками, необходимыми для обеспечения спроса. До тех пор, пока вы не можете предложить экономически дифференцированный продукт, который будет формировать более высокую цену, ваш бизнес может быть выгодным только за счет достижения более низких издержек по сравнению с установившимися предельными издержками.
Визуализировать это явление можно, построив кривую предложения в отрасли и выстроив все производящие бизнес-единицы в порядке увеличения их издержек. Различие между игроками с самыми высокими и самыми низкими издержками — индикатор полного потенциала доходности отрасли. При прочих равных условиях большее различие, если оно устойчиво, будет более выгодным. Тщательный сбор данных и анализ факторов, влияющих на стоимость, могут создать исключительно точную картину положения игроков по издержкам.
В случае стагнации различие между самыми высокими и самыми низкими издержками слишком незначительно; в результате доходность каждого будет небольшой.
Крупные сектора американской промышленности, включая сталелитейную, химическую, деревообрабатывающую отрасли, производство покрышек, электрооборудования, строительных материалов, синтетических волокон и текстиля, за последние десять лет испытали длительные периоды стагнации. Эти отрасли зарабатывали меньше, чем в среднем в американской промышленности за тот же период.
Также каждая из этих отраслей все в большей степени испытывала влияние значительной международной конкуренции. Те же условия, которые допускали легкость входа для внутренних игроков (доступные технологии и ноу-хау, минимальные маркетинговые барьеры), привлекли капиталовложения иностранных игроков с доступом к дешевым ресурсам, включая энергию, рабочую силу и капитал. Другие отрасли тоже могут быть уязвимы для подобной конкуренции, если факторы, ведущие к стагнации, не будут оценены и учтены.
Стагнация не ограничена только лишь производством. Этому явлению подвержен любой вид услуг, где клиент может без ущерба для себя сменить поставщика — как это случилось в сегментах банковского кредитования крупных клиентов, пассажирских перевозок и отчасти в розничной торговле.
Чем обусловливается незначительность кривых предложения, характеризующих стагнацию? Первый фактор — скорость технологического прогресса и накопления опыта. По мере развития технологий различия в издержках между поколениями производственного оборудования или системами поставок становятся меньше, особенно когда в них включены издержки на капитал.
Второй фактор — уровень капиталовложений. Поскольку отрасль увеличивает мощности почти всегда быстрее, чем растет спрос, — старое оборудование повсеместно замещается новым.
Такое инвестиционное поведение вызывает устойчивое снижение реальных затрат и реальных цен. Это является практическим основанием эффекта кривой опыта: реальные издержки сокращаются за счет увеличения производительности. Но в период стагнации улучшения, вызванные приобретенным опытом, не приводят к существенным различиям среди игроков.
Это недоразумение эффекта кривой опыта вынудило некоторых игроков прибегнуть к дорогостоящим стратегиям по завоеванию доли рынка. Но во время стагнации ценность доли рынка невелика. Новый игрок с новым оборудованием или системой доставки часто имеет более низкие издержки, чем игрок, давно присутствующий на рынке с большим ассортиментом продукции.
И все-таки инвестиции продолжаются. Это свидетельствует о слабости систем распределения ресурсов многих компаний, что частично объясняется неточностями в процессе планирования долгосрочных вложений, особенно в долгосрочном ценовом прогнозе.
Руководство корпорации должно определить, где в текущем портфеле бизнесов существует или может возникнуть стагни-рующая ситуация. Стратегий, которые усиливают конкуренцию, нужно избегать. Правила и процедуры по распределению ресурсов в стагнирующих бизнесах отличаются от правил для других бизнесов; характер выигрышной стратегии тоже отличается. Устранение стагнации требует нового подхода к бизнесу и жесткого отказа от обычных типов конкуренции.
Что является соответствующим ответом на стагнацию в вашей отрасли?
Признание стагнации может быть трудным. Это потребует преодоления сопротивления некоторых глубоко укоренившихся моделей поведения организации. Несмотря на низкую рентабельность, в стагнирующие бизнесы все же инвестируют — частично для того, чтобы улучшить доходность.
Необходимо определить, каким образом ваши проекты устраняют препятствия, связанные с низкой доходностью Ответ может лежать в прогнозах будущих цен, которые часто ЯВЛЯЕОТСЯ решающими для расчета доходности. Цены периодически повышаются до уровня, достаточного для оправдания новых инвестиций, но редко остаются на этой точке достаточно долго, чтобы формировать ожидаемую доходность. Значительно более реалистичные прогнозы могут быть сделаны при использовании анализа, основанного на кривых предложения.
Оказывают давление и другие факторы: к примеру, естественное желание операционного менеджмента ограничить число малозначимых операций, включающих сложности трудовых отношений и прочее. Инвестиции в новые участки часто обещают удачный старт. И тем не менее некоторые удачные инвестиции возможны также для желающих восстанавливать и перепрофилировать прежние мощности,
Один способ разрешить проблему стагнации состоит в стратегии приоритетного развития мощностей, если это не меняет основной характер бизнеса. Другие способы вряд ли изменят изгиб кривой предложения. Если вы позже попробуете вернуть свои инвестиции при помощи более высоких цен, то для ваших конкурентов не будет существовать никаких барьеров для проникновения на рынок и последующего понижения цен.
Наконец, необходимо преодолеть привычку реинвестировать в бизнес просто потому, что вы не можете придумать альтернативы. Признание стагнации часто становится первым шагом в исследовании новых направлений развития.
Стагнирующий бизнес может стать более рентабельным после принятия решения о том, что большие инвестиции уже не являются необходимыми. Общепроизводственные расходы, совершенные в ожидании будущего роста, могут окупиться. Точно так же решения «производить самим или покупать» могут быть пересмотрены. Это особенно верно в отношении инженерного процесса и развития систем, в которых лицензирование и совместные предприятия могут оказаться более привлекательными, когда бизнес рассматривается в новом свете.
Второй способ ответить на стагнацию — использовать анализ кривой предложения, чтобы определить альтернативы с более высокой доходностью. Система производства игрока, ориентированного на крупный сегмент, может быть перестроена в производство с низкими издержками и перефокусирована на более мелкий сегмент. Исследуя варианты для конкурентов в отношении кривой предложения, вы можете подготовиться к их действиям.
Третий способ — заново проанализировать стагнирующий бизнес на предмет возможностей по восстановлению конкурентного преимущества. Обычно это требует готовности идти на инновации. Отправной точкой должен стать анализ каждого фактора, приведшего к стагнации.
— Восстановите конкурентное преимущество. Конкурируя на стандартных условиях по созданию добавленной стоимости, вы можете сделать определенные шаги для получения существенного превосходства. Например, производство компонентов, система дистрибуции или сервис могут создать новую конкурентную возможность. Union Carbide недавно отказался от продвижения лицензирования своего нового процесса обработки для полиолефинов Unipol, а вместо этого стал заботиться о его доступности для клиентов. Banc One продает свои процессинговые возможности.
— Дифференцируйтесь. Хотя многие товары не стагни-руют, признаком большинства стагнации является неспособность ни одного из игроков управлять ценовой премией. Требование по полной загрузке мощностей в международном масштабе при минимуме издержек естественным образом фокусирует многих игроков на большом объеме и стандартизованных сегментах, И тем не менее некоторые компании постоянно находят способы раскрыть специфические потребности своих клиентов, сформировать продукт или его доставку и увеличить цену фактической продажи International Paper модернизировала классический стандартный продукт — многослойный картон, придав ему свойства, являющиеся барьером для копирования его производства.
— Развивайте собственные технологии. Когда каждый игрок в стажирующей ситуации открывает для себя несколько уловок» чтобы производить продукт более дешево, разница между ними незначительна. Альтернатива, существующая для некоторых компаний, может заключаться в развитии самостоятельно или совместно с ведущим поставщиком технологического оборудования (особенно на начальных стадиях технологий следующего поколения). Michelm и Pilkington подобным образом решили для себя проблему стагнации в отрасли автомобильных покрышек и стекольном производстве. Наихудшим сценарием будет половинчатое решение — тратить достаточно, чтобы соответствовать уровню внешних поставщиков, но недостаточно, чтобы произвести технологический прорыв.
Когда вы действительно совершаете прорыв, ваше решение по вопросу лицензирования должно формироваться под влиянием того, каким временем вы располагаете до следующей стагнации
Наилучшее время для того, чтобы избежать стагнации, предшествует ей самой. На ранних этапах жизненного цикла любой отрасли, при отсутствии в индустрии стандартов, высоких темпах роста и быстром эффекте от использования новых возможностей, упускается тот факт, что на этапе зрелости не будет никакого устойчивого преимущества. Осознание прихода стагнации может подсказать вам, когда вы должны зафиксировать прибыль и уйти из бизнеса и когда вы должны показать свои преимущества и выиграть. После стагнации останутся только выжившие, а не победители.
Стагнация становится сегодня все более распространенным явлением. Обнаружение новых путей создания конкурентного преимущества будет мерой успеха для большей части американского бизнеса.