Специализация или широкий ассортимент?
Чем больше масштаб бизнеса» тем ниже издержки. Ьысгрое расширение продуктового ряда увеличивает их, что может свести к минимуму эффект масштаба и привести к другим последствиям. И тем не менее продуктовые группы могут иметь более низкие издержки из-за эффекта масштаба по сравнению с любыми отдельно представленными продуктами Это верно как для производства, так и для рынка Каждая компания должна выбрать между выгодами широкого ассортимента и узкого фокуса.
Для производства критичны оба фактора каждый общий компонент обеспечивает масштаб и потенциал повышения цен, а каждое отклонение от идентичных элементов издержек увеличивает общепроизводственные расходы на координацию В результате растут как переменные, так и постоянные издержки.
Если два продукта совершенно не связаны друг с другом, то они не имеют преимущества эффекта масштаба. Но они не создают и непроизводительных издержек, связанных с необходимостью координации Это приводит к компромиссу Специализированное предприятие может быть очень эффективным по издержкам для каждого из двух независимых продуктов. Совместное производство немного выигрывает от эффекта масштаба и совместного опыта, но в этом случае неизбежны более высокие издержки.
Такой же компромисс по издержкам существует и для маркетинговой функции. Каждый клиент предпочел бы продукт, произведенный со специфическими характеристиками и сервисом Любой продавец хотел бы предложить это без каких бы то ни было дополнительных издержек. Но существуют добавленные издержки для каждой вариации как на производстве, так и в маркетинге Только некоторые клиенты согласятся, что добавленная ценность превышает добавленную стоимость, и будут готовы заплатить более высокую цену, необходимую для поддержания рентабельности Это означает, что либо спрос будет низким, либо сократится прибыль
Бесконечное разнообразие возможных компромиссов и комбинаций характеристик продуктов и предпочтений клиента усложняет картину. Возможность анализировать и находить решения действительно была бы невелика, если бы не закон Парето.
Обычно небольшое число клиентов и ограниченное число продуктов обеспечивают большую часть объема продаж Это ядро бизнеса. Здесь должен начаться анализ, который может использоваться для определения добавленной стоимости и добавленных издержек по расширению либо продуктовой линии, либо клиентской базы.
Другие вариации продуктов и классификации клиентов сравнительно малоэначимы, Намного хуже, если будет создана добавленная стоимость, которая окажется скрыта средним распределением издержек по всем продуктам и клиентам — вследствие этого может быть преуменьшена роль ключевого бизнеса или повысятся цены на ключевые продукты, в то время как крайние позиции производственной линейки и обслуживание клиентов будут предлагаться по заниженной цене или их значимость будет недооценена. Это может быть верным даже при том, что в основном бизнесе существует реальное конкурентное преимущество, в то время как нет никакого сопоставимого преимущества в охвате рынка.
Вся логика эффективности издержек и конкурентного преимущества благоприятствует сфокусированному игроку избегающему быстрого расширения ассортимента и клиентской базы. Именно поэтому так часто случается, что относительно небольшой сфокусированный игрок может предлагать низкие цены, и при этом его рентабельность оказывается выше, чем у более крупных конкурентов.
В этом есть и парадокс, и возможности. Фокусирование может привести к очень низким издержкам. Но если это великолепное положение будет использоваться как основа для низких цен в расширении продуктовой или клиентской базы, то могут возникнуть новые, еще более выгодные возможности. Фокусирование происходит в ключевых сферах бизнеса, но оно также может быть основой для расширения ассортимента за счет использования совместного опыта и масштаба.
Ключевое правило — никогда не расширяйте ассортимент или клиентскую базу в сегментах, в которых вы не рассчитываете достичь конкурентного преимущества над другими игроками. По сути, определением сегмента является комбинация клиентов и продуктов, по которым компания действительно имеет преимущество.
Недостаточно иметь лишь временные продажи в чьем-либо сегменте потому только, что ваши доходы превышают ваши прямые затраты. Такие рейды конкурентов обычны и имеют место на границах почти всех сегментов рынка. Для длительного успеха должны быть соблюдены базовые принципы.
Указанное выше фундаментальное правило имеет две составляющие. Первое; вы никогда не должны пытаться занять какой-либо сегмент, если не рассчитываете получить в нем реальное конкурентное преимущество по сравнению с любым другим игроком. Второе: если ваша конкурентоспособность основана на отношениях в существующем сегменте,в котором вы уже доминируете, все второстепенные издержки, созданные в приращенном сегменте, должны полностью компенсироваться приращенной выручкой от новых продуктов или услуг.
Но этих правил относительно продуктов и клиентов недостаточно. Между вами и вашим конкурентом есть критические различия, затрагивающие вашу относительную способность обслуживать любое сочетание продуктов/клиентов. Конкуренты определяют рыночные сегменты на основании
этих различий.
Поскольку игроки приспосабливаются к рыночной среде и поведению друг друга, определения подходящих сегментов тоже меняются. Изменяются продуктовые линейки, сервис, отличительные особенности и предпочтения клиентов, а также реакции конкурентов. С учетом всего этого любые изменения должны иметь постоянную точку отсчета, которой является ядро вашего бизнеса, формирующее явное конкурентное преимущество над любым из конкурентов. Если вы не можете сохранить эту точку отсчета, то вы не сможете добиться преимущества ни в одном из ваших бизнесов.
Фокусирование одновременно и на производстве, и на маркетинге существенно для ключевого бизнеса. Основному бизнесу мешают все издержки, за исключением тех, которые необходимы для собственно его функционирования. С этой точки зрения расширение производимого ассортимента зависит от способности установить реальное преимущество по продуктам или группам клиентов, не причиняя в то же время вреда основному бизнесу.