Жизненный цикл лидера отрасли

Компании-пионеры существенно развивают технический опыт, что очень ценно для клиентов, особенно тех, кто слабо разбирается в соответствующем вопросе. Такие компании гордятся собой. Считается, что развитые технологии являются доказательством лидерства, а потому на них делается все больший упор. Это приводит к тому, что каждый заказ рассматривается как уникальный, требующий особого подхода.

Это, в свою очередь, приводит к эволюции производственной организации, направленной на производство широкого ассортимента. Аналогично компания, ориентированная на маркетинг, ищет необычные и технически трудные заказы, где эти гибкость и технологическое превосходство дают самое большое конкурентное преимущество. Это тот случай, когда существует большая норма рентабельности.

Маркетинг и технологии усиливают друг друга. Лидерство компании и успех укрепляют корпоративную культуру, сохраняя и усиливая эту составляющую конкурентного преимущества.

Почти все «первопроходцы» добились успеха и процветания, развиваясь именно по такому пути. На начальных стадиях жизненного цикла каждого продукта и каждой отрасли клиенты требуют такого сервиса и ресурсов. И лидер будет щедро вознагражден, потому что его больший опыт и эффект масштаба приводят к пропорционально более низким издержкам (то есть присутствует и эффект кривой опыта).

Однако, поскольку рынок увеличивается, лидер попадает под ценовое давление менее крупных и менее технически развитых игроков. Обычно проблема возникает сначала с наиболее крупными и опытными клиентами теперь они уже сами стали экспертами и покупают продукт, а не сервис Они уже не нуждаются в полном диапазоне специальных услуг и имеющемся производственном ассортименте и начинают искать менее крупных, менее компетентных поставщиков, которые могут предложить приемлемый продукт по более низкой цене. На данном этапе такие поставщики редко демонстрируют высокую прибыль; но так как они могут сконцентрироваться в конкретном секторе, их издержки в нем быстро снижаются, а компетентность растет.

Эта конкуренция представляет собой серьезную проблему для первоначального лидера. Большие рынки всегда имеют множество секторов, которые существенно отличаются по своим потребностям и характеристикам, и издержки по обслуживанию этих секторов также сильно разнятся. Часто очень трудно установить цены так, чтобы они отражали различия в сервисе — фактически предоставляемом или доступном

Если цены достаточно высоки, чтобы покрыть издержки поставщика наиболее дорогих услуг, то большая часть потребителей перейдет к специализированным игрокам, которые предлагают ограниченный спектр дополнительных услуг и соответственно более низкую цену Эта цена слишком низка, чтобы покрыть издержки обслуживания тех клиентов, которые нуждаются в специализированном сервисе. Цена посередине между двумя вариантами хуже, чем любая из них, так как создает препятствия для обоих.

В этих условиях лидеры рынка обычно пытаются поддерживать цены для сохранения своей средней рентабельности, что ускоряет снижение их маржи, так как объем продаж с увеличением доли высокого сервиса, высоких издержек и технической составляющей имеет тенденцию уменьшаться из-за ценовой конкуренции

Если эта тенденция продолжается, то лидер меняет отношение к затратам, характеристикам продукции, ценовой политике, темпам роста и видам обслуживаемых секторов рынка Он становится специалистом с высокими ценами, высокими издержками и низким объемом продаж Если проблема не осознается, то это ведет сначала к бесприбыльному бизнесу а затем к неспособности конкурировать, кроме как за счет низкого объема и высокой рентабельности. К тому времени выживание потребует специализации в определенных секторах.

Если проблема и ее корни осознаются достаточно рано, то лидерство, объем продаж и рентабельность могут быть защищены и сохранены. Но для этого требуются существенные изменения в политике, принесшей компании ранний успех Это тог момент, когда многие пионеры теряют свое лидерство

Ценовая политика, продуктовый ассортимент, маркетинговый фокус, технология производства должны существенно измениться. Это комплексная задача.

— Выявление издержек каждого конкретного рыночного сегмента очень затруднительно. Многие из этих издержек — комплексные. При обслуживании одного сегмента издержки часто аспределяются на все остальные сегменты. Существует бесконечное число возможных комбинаций услуг и характеристик клиентов.

— Цены не всегда отражают различные издержки для тех, кому необходимы сервисные услуги, и тех, кто не нуждается в обслуживании. Если цены не параллельны издержкам во всех сегментах, то игрок может сконцентрироваться на том сегменте, в котором он имеет или ценовое преимущество, или преимущество по издержкам

— Издержки игроков в различных сегментах никогда не равны друг другу, даже если средние издержки эквивалентны Так как ожидаемая рентабельность управляет инвестициями, эти различия являются причиной различных темпов роста. Но различия в издержках увеличиваются изменениями доли рынка, вызванными, в свою очередь, меняющимися темпами роста.

— Изменение маркетингового фокуса не особенно помогает, если производственное оборудование и методы производства не подверглись модификации с целью получения преимущества. Но все же оптимизация одного часто несовместима с оптимизацией другого

— Модификация производства с целью получения оптимальных издержек в любом сегменте может сократить или ограничить производственную линию или возможности сервиса и поэтому сокращает объем продаж и накапливаемый опыт

— Маркетинговое преимущество, производственные издержки и потенциал объема продаж являются взаимозависимыми

Полная оптимизация зависит от характеристик игроков в каждом секторе.

Редкий «пионер» или лидер отрасли успешно совершает переход от высокого качества производства по всем направлениям к фокусированной конкуренции, сегмент за сегментом побеждая узкоспециализированных игроков Слишком много сил работает против этого.

— Каждое направление — маркетинг, инжиниринг и производство — имеет тенденцию придерживаться политики и текущего характера двух других направлений;это обстоятельство является заданным и постоянным

ограничением.

— Конкурен гный успех в концентрации на определенных секторах имеет тенденцию постоянно фокусировать другие бизнесы на тех секторах, которые являются наиболее комплексными, наиболее специализированными, наименее повторяющимися и поэтому наименее вероятными для того, чтобы допустить будущее сокращение издержек на основе накопленного опыта. Чем успешнее была компания в прошлом, тем больше вся структура и традиции компании будут препятствовать изменениям в стиле или концепции конкуренции

— В циклическом бизнесе несколько благоприятных лет заставляют поверить, что все прекрасно, На фазе снижения проблемы объясняются условиями бизнеса.

— Управление подобными фирмами, особенно акционерными обществами, имеет тенденцию оцениваться по результатам последних лет Крупные изменения в политике компании занимают время, стоят денег и не демонстрируют свою ценность еще долго после того, как изменяются издержки и прилагаются определенные усилия. Менеджмент противодействует изменениям.

Легко понять, почему многие пионеры и ранние лидеры замещаются менее крупными конкурентами.

Благополучие и жизненный цикл пионера определяется двумя факторами. Первый — его способность признать существенные различия в клиентских сегментах и оптимизировать свои издержки по обслуживанию каждого сегмента. Второй — его понимание ценности опыта, который является общим для более чем одного сегмента.